Usando 7 despilfarros Lean para mejorar tu empresa

por Anaya Solutions

 

AnayaSolutions_Lean_Manufactoring

Fue Taiichi Ohno  y su equipo quien en la década de los 50 desarrolló un singular sistema de producción cuya base de gestión se apoyó en lo que denominó los 7 despilfarros Lean y que a la postre se convertiría en el modelo de gestión de la producción de mayor éxito.

Nacía así el Toyota Production System (TPS) que cobró un gran impulso a raíz de la publicación de J.P. Womack y D.T. Jones “The machine that changed the word” a finales de los 90 y que denominaron Lean Manufacturing; nombre este último con el que se da a conocer a nivel mundial tras la publicación del libro de Womack y Jones.

Como otras metodologías de mejora empresarial no se trata de un sistema revolucionario sino, más bien, de una práctica y sabia manera de aplicar el sentido común y herramientas de la calidad dirigidas a eliminar todo aquello que sobra en los flujos de producción y que Taiichi Ohno denominó como 7 Mudas o Despilfarros.

 

Pero, ¿qué es Despilfarro o Muda en Lean?

Despilfarro o Muda = toda actividad evitable que no aporta valor al proceso.

 

¿Cómo identifico mis procesos?

Si no eres experto en ello, identifica tus procesos de la manera más simple y teniendo en cuenta que presentan un denominador común. Son  bloques de actividades o tareas homogéneos y encadenados de manera lógica.

 

Cuáles son los 7 despilfarros o mudas

  1. Sobreproducción; producir más o antes de lo necesario
  2. Inventarios; excesos de stock que no serán consumidos de inmediato
  3. Sobreprocesamiento; procesos innecesarios que se dan por buenos
  4. Esperas; tiempos perdidos en las máquinas o personas
  5. Reprocesos por defectos o inspecciones
  6. Transportes de productos acabados o, no, de un lugar a otro
  7. Movimientos innecesarios de personal por zona de trabajo

Pregunta 1: ¿Identificas uno o varios de estos despilfarros en tu organización?

Pregunta 2: ¿Aplicarías la metodología Lean en tu organización?

Si tus respuestas han sido SI. ¡¡Enhorabuena!! Tienes la oportunidad de generar mejoras en tu organización, es decir, tienes frente a ti la posibilidad de:

  • Ser más competitivo
  • Incrementar la satisfacción de tus clientes
  • Estandarizar tus procesos
  • Reducir la variabilidad de tus procesos
  • Reducir tus costes
  • Flexibilizar tu oferta
  • Ganar más dinero

Principales errores a la hora de implantar Lean en una compañía

Caer en la tentación de implantar “fórmulas mágicas” que nos salvarán de todos los males es relativamente fácil y atractivo pero si te lo “venden” con argumentos del tipo:

  • “A los demás les ha funcionado”
  • “Ahora es lo que funciona”

NO-COMPRES-ESE-PROYECTO

Lo primero que debes tener en cuenta es:

  • quienes somos como organización y,
  • a dónde queremos ir.

Implantar un modelo de gestión, sea ISO, Six Sigma, Lean o cualquier otro requiere un importante esfuerzo que, correctamente planificado y ejecutado, será una inmensa fortaleza para competir y mejorar la organización a todos los niveles por lo que merece la pena contar con la opinión de expertos en su desarrollo.

Dicho esto y derivado de nuestra experiencia os comentamos algunos de los más notables errores al implantar Lean:

  • Falta de implicación (participación) de la Dirección. Un clásico de los errores empresariales pero por ahí empieza todo.
  • No tener en cuenta al cliente. Por sorprendente que pueda parecer hay quien implanta Lean sin tener en cuenta las necesidades del cliente.
  • Considerar que Lean es la panacea que todo lo puede. Pues no, no lo es, ayuda y mucho pero Lean debe estar enmarcado en una estrategia empresarial y tiene sus limitaciones.
  • Implantar Lean sin un mínimo de madurez en gestión de estándares. Antes de llegar a Lean hay que “madurar” otras etapas como Orientación al cliente, Calidad, Seguridad laboral, …. P.e. Procesos para el Mantenimiento Preventivo.
  • No dar Formación a todos los niveles en la metodología. A todos. Todo el mundo tiene que recibir entrenamiento en Lean y planificarlo como actividad ordinaria. Del primero al último y del último al primero.
  • Plantearlo como un macro proyecto. Hay que ir paso a paso. Llegas antes a la meta no parando que corriendo. No vale el “atracón” y luego desinflarse.
  • Usar Lean para “lavar” la cara. El cliente se da cuenta, algunas empresas implantan Lean sin creer realmente en ello y el mercado no les “compra” la idea.
  • No ser serios en la estimación de costes. Lean como cualquier proyecto cuesta y más vale tener claro el retorno de tu inversión o se convertirá en un pozo sin fondo.
  • Falta de comunicación y colaboración entre áreas. Lean no es un departamento o una responsabilidad de un departamento es la forma de trabajar para adaptarse a la demanda del cliente y ser competitivos.

 

 En definitiva

  • Fórmate o infórmate sobre cómo trabajar en Lean
  • Identifica tus desperdicios o despilfarros para ver por dónde mejorar.
  • Consigue el compromiso y la implicación de todos
  • Establece una planificación
  • Desarrolla tu proyecto por fases
  • Verifica y consolida tus avances

 

Bibliografía básica

  • The machine that changed the Word. James P Womack y Daniel T. Jones (Inglés).
  • Lean Thinking. James P Womack y Daniel T. Jones (Español)
  • Soluciones Lean. James P Womack y Daniel T Jones (Español)
  • Las claves del éxito de Toyota. J.L. Liker (Español)

 

Suerte y éxitos